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傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型首先需要樹立互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)，包括重塑思維理念、重塑商業(yè)模式和找到利基市場(chǎng)。傳統(tǒng)企業(yè)要從內(nèi)部和外部同步塑造，對(duì)內(nèi)塑造內(nèi)部環(huán)境，對(duì)外建立合作伙伴關(guān)系。如果內(nèi)部流程效率低，那么就需要用體系去完善它。如果有不同領(lǐng)域的很多事情需要做，那么建立各領(lǐng)域合作伙伴關(guān)系。

傳統(tǒng)企業(yè)不斷在向B2C轉(zhuǎn)型，而未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的構(gòu)建風(fēng)口在B2B。平臺(tái)B2C的格局已經(jīng)結(jié)束了，B2B成為企業(yè)青睞的商業(yè)模式是有原因的：

：產(chǎn)業(yè)中存在流通效率低下的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)上下游分散；

：有明顯的渠道層級(jí)；

：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈寬度很長(zhǎng)，比如個(gè)汽車零部件銷售，要走很多環(huán)節(jié)；

：利潤(rùn)率高，存在交易信息不對(duì)稱

而誰(shuí)會(huì)參與B2B模式的競(jìng)爭(zhēng)呢?一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、二是上游企業(yè)、三是流通性企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)思維創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)年輕化、更貼近消費(fèi)者。但缺乏產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源，很難完成產(chǎn)業(yè)資源的整合。本人不太主張上游品牌企業(yè)自己去做B2B模式，因?yàn)樽枇艽?，并要面臨經(jīng)銷商的壓力，也不具備專業(yè)人才。傳統(tǒng)的流通性企業(yè)是有優(yōu)勢(shì)的。因?yàn)樗旧砭褪谴蟮呐l(fā)商，但是也面臨服務(wù)創(chuàng)新的問(wèn)題。

傳統(tǒng)企業(yè)是從生產(chǎn)制造和價(jià)值流通開始的運(yùn)轉(zhuǎn)，如今面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)，要清楚是平臺(tái)的服務(wù)者還是參與者?除非一個(gè)企業(yè)對(duì)B2B理解到位，否則無(wú)法真正看清核心定位。B2B生態(tài)模式首先獲取終端、用戶數(shù)、會(huì)員粘性，當(dāng)達(dá)到規(guī)模后，反向整合訂單，形成商業(yè)閉環(huán)。其中存在提供金融、物流等其他增值服務(wù)的供應(yīng)商，一個(gè)是B2B，一個(gè)是B2C，達(dá)到一定體量以后價(jià)值會(huì)非常大。

結(jié)合我們?nèi)鹪浦卿J服務(wù)的項(xiàng)目實(shí)踐來(lái)看，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，除了構(gòu)建平臺(tái)以外，還有擁有產(chǎn)業(yè)資源。通過(guò)產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行價(jià)值鏈重塑

傳統(tǒng)企業(yè)都在克服自身弱點(diǎn)并且挑戰(zhàn)新的機(jī)會(huì)，當(dāng)用了很多時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)業(yè)研究后，又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，貌似時(shí)間成為傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。而要做好B2B平臺(tái)模式，要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：

第一階段：搶奪重要關(guān)卡，擁有第一批用戶。

第二階段：轉(zhuǎn)化流量，創(chuàng)造利潤(rùn)池。讓用戶在不同需求點(diǎn)上獲得更多，核心是把流量留在體量里面。

第三階段：建立平臺(tái)，尋找開發(fā)團(tuán)隊(duì)上線系統(tǒng)。

創(chuàng)新服務(wù)戰(zhàn)略中有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

全渠道的O2O服務(wù)體系。

大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品創(chuàng)新。這是傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)戰(zhàn)略的核心。

產(chǎn)品化營(yíng)銷。