關于藥品效期管理，每個連鎖企業(yè)都有自己標準的流程，對于一般連鎖企業(yè)來說，商品效期管理的制度和流程都是根據GSP相關規(guī)定制定的，流程上雖然不盡相同，各個鏈條卻幾乎大同小異。效期管理制度已然都很完備，但在實踐過程中，還是會有因各種因素導致的近效期藥品囤積問題。面對…
關于藥品效期管理，每個連鎖企業(yè)都有自己標準的流程，對于一般連鎖企業(yè)來說，商品效期管理的制度和流程都是根據GSP相關規(guī)定制定的，流程上雖然不盡相同，各個鏈條卻幾乎大同小異。效期管理制度已然都很完備，但在實踐過程中，還是會有因各種因素導致的近效期藥品囤積問題。面對囤積的近效期商品，有良好的善后處理能力雖然重要，但如何預防囤積近效期商品，完善企業(yè)商品管理體系，比掃尾善后更有價值。 五通醫(yī)藥管理系統(tǒng)，每次登錄時就會自動提示哪些藥品快到期，就可以設置促銷規(guī)則快速處理！
赤峰仁川大藥房質管部質量總監(jiān)羅寶臣認為，解決近效期藥品囤積要時時關注產品的選擇、采購、存儲、門店的請貨和銷售，這整個過程的協(xié)調發(fā)展非常重要。
關注產品效期從采購開始，采購員應精準計算鋪貨量。在赤峰仁川大藥房，采購時必須嚴格規(guī)范對藥品的效期要求，例如這個產品的有效期是18個月，進貨時效期不能低于12個月，如果產品的有效期是36個月以上，時效期至少要保證在24個月。此外，采購員要對商品的動銷實時監(jiān)控，跟進新進品種的銷售狀況，如出現(xiàn)滯銷，要積極找出是什么原因造成的，采購員要增加與相關銷售部門和廠家之間的溝通，積極引進培訓課程、政策等。
當產品銷售出現(xiàn)問題時，采購員要積極與廠家爭取換貨調貨，爭取買贈等更多的廠家支持，以利于門店一線的銷售。此外，如果這個商品不適合這個企業(yè)或者這個地區(qū)，采購員要及時與供應商聯(lián)系，采取退貨等其他措施，避免該產品變成近效期產品。
值得注意的是，有的采購與供應商談鋪貨時，要求一定期限內不動銷就退貨，或與供應商達成協(xié)議，商品離近效期兩個月左右，可交由廠家處理或者更換其他商品，但這種情況多見于非藥品，藥品通常都是現(xiàn)款現(xiàn)貨，如果不動銷企業(yè)就要自己想辦法，所以大多數(shù)藥品只能通過嚴控各個環(huán)節(jié)以避免囤積。
赤峰仁川大藥房要求庫房管理人員每個月都要統(tǒng)計藥品的效期，當產品離失效期小于等于270天時，要求每隔15天統(tǒng)計一次，統(tǒng)計結果通報給采購、商品、質管等部門，相關部門根據情況及時制定推銷方案，并避免在產品本身不動銷的情況下進行第二次采購。
門店的請貨需由電腦系統(tǒng)根據動銷情況精確計算出來，每家門店都有質管員、養(yǎng)護員，他們負責檢查商品效期，電腦系統(tǒng)也能及時提示產品的效期情況，這樣在日常維護時門店也能及時了解產品的效期情況，避免在貨架上陳列過期產品。
仁川為有效關注產品效期提出“準效期”概念，規(guī)定藥品要有30天的預留期，也就是說產品離近效期還有一個月時就要下架，作為不合格品進行集中銷毀。另外，庫房管理方面，產品離失效還有兩個月時就不再出庫，系統(tǒng)將會自動攔截不合格商品，可有效避免顧客因誤買誤服過效期產品而造成傷害。仁川大藥房本著對顧客負責的原則，將這些近效期藥品集中銷毀，損失由公司承擔。當然，公司會追究造成囤積的原因，排查從商品引進到內部的商品管理等各個環(huán)節(jié)，檢查問題出在哪里，直到找到原因，并鎖定具體部門或崗位的責任。
一個產品引進之后，要隨時關注暢銷與否，有時候產品囤積的原因不是商品本身不好，而是營業(yè)員不了解產品也沒有發(fā)現(xiàn)賣點，沒有向顧客合理推薦，最后就產生滯銷等后續(xù)問題。
在仁川，當產品離失效期還有270天時，商品效期信息就會反饋給采購、營銷等部門，提醒相關部門離失效還有9個月，要采取相應的措施，通常在各部門采取有效干預措施后，離失效還有2個月時，滯留商品就很少了。
對于很多商品來說，采購做好了，中間流程控制好了，連鎖門店也還面臨著分貨鋪貨的問題，不能這家門店斷貨，那家滯留囤積，要及時調整。這對于單體門店來說很難，但對于連鎖企業(yè)來說正是優(yōu)勢所在，當一個門店商品存銷比不合理，庫存過多，無法實現(xiàn)自我銷售時，總部可以隨時調度，調整貨源分配，將產品從銷售差的門店調撥至銷售好的門店。
趙丹在連鎖藥店從業(yè)多年，有豐富的商品管理經驗，他認為商品從引進、庫存到門店銷售，每一個環(huán)節(jié)都很重要。目前，連鎖藥店管理軟件非常普及，采購備貨需要參照的大數(shù)據更加完善，門店請貨與庫存的監(jiān)管軟件也更加精準便利，在這樣的管理環(huán)境下，如出現(xiàn)近效期藥品囤積問題，核心原因通常是總部對商品的定位失誤。
首先，如果將商品定位為門店顧客指定需求的商品，按照該類商品的影響力，可以確定該商品是核心主力商品，還是長尾滿足特定人群商品，核心主力商品正常備貨不用擔心效期問題，長尾滿足特定人群商品，備貨量也一定非常小，如量大也需要與門店溝通確認是否預定，在此情況下長尾商品如出現(xiàn)效期情況，也很正常且損失非常小。
其次，如果將商品定位為高毛主推商品，此類商品通常不會有顧客指定購買，需要門店推薦銷售，在公司引進之初即應對該商品的銷售貢獻有合理預期，無論廠家是否承諾近效期可調換，是否有誘人的訂貨政策，預期的銷售情況是否樂觀，在試銷期間庫存一定要保持在低位，試銷期過后銷售量是可以預期的，即此階段商品效期風險小。對于此類商品如處理不當則會潛在較大滯銷風險，很多企業(yè)會因為廠家有備貨獎勵而引進商品，沖動型大量引進后發(fā)現(xiàn)需要比平時更加努力銷售才有可能銷售完，有時為了完成銷售額便開始擠壓同類其他商品的銷售，造成其他商品滯銷。此類商品中最典型的有保健品，A品牌過度壓貨后，B品牌一定銷量下降。所以，對商品的銷售定位會直接影響采購，從而影響到銷售環(huán)節(jié)，在很多中小連鎖，大金額效期產品主要為高毛主推商品，這類產品引發(fā)的效期風險在引進與大量備貨時就已經存在了。
嚴格落實業(yè)務線條管理，由后臺推動前臺的策略制定和發(fā)展，是預防產生近效期商品的有效辦法，這需要總部商品采購部門與運營團隊熟練掌握商品管理技術，相互理解與合作才可以完成。在一些采購量大的項目中，更需要運營團隊深度參與，才可以確保銷售目標的實現(xiàn)。
舉例來說，某連鎖藥店2015年保健品銷售貢獻占比為10%，其中A產品年銷售額為500萬，B產品年銷售額為300萬，C產品年銷售額為200萬，即全公司2015年保健品的銷售總額為1億。在此基礎之上，可將2016年保健品的銷售目標定為1.2億，即保健品銷售份額為1200萬，那么在年初簽訂全年任務時，一方面參考2015年的銷售量，另一方面需要預留出“2016年可能引進新品牌”的銷售空間。至于產品ABC的銷售目標份額，可以維持原狀也可按現(xiàn)有資源與支持政策的變化給予相應調整。這樣做可有效確保商品采購量符合門店消費者的需求量，避免產生超出正常數(shù)量范疇的近效期商品。
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